[ 10 ] Não copie – aprenda

Como não podia deixar de ser, e em linha com o que tinha prometido, este ‘post’ centra-se sobre a temática da cópia. Facto é que, no passado, muitas empresas tentaram o sucesso na mudança copiando as soluções da Toyota, de outras empresas que tiveram êxitos assinaláveis, ou de livros e seus ‘case-studies’. Os resultados, em quase todas as tentativas, são, no mínimo mediocres! É mais ou menos comparável ao exame de código da estrada – copiamos (salve seja!) afincadamente as respostas do colega do lado, para mais tarde descobrir que as perguntas eram diferentes!


Já tive oportunidade de referir que cada empresa é única, na sua cultura, na sua estrutura, nas suas condicionantes de negócio, na sua estratégia, no seu mercado, nos requisitos que tem que cumprir, etc... É por essa razão que as cópias, geralmente, resultam em: “Pois! Já sabia! Isto, aqui, não funciona!”

E qual é a solução, qual é o caminho? Pois! Não é fácil. Há que instituir o pensamento “anti-desperdício” na organização, ensinar os princípios, garantir que estão a ser implementados e cumpridos, e ajustar o caminho, à medida que se aprende, com a experiência alicerçada no ‘fazer’. É especialmente importante construir uma base de conhecimento interna, com base nas aventuras, desventuras, êxitos e falhanços, no esforço de implementação.

Quanto à aprendizagem: como espera que os SEUS colaboradores aprendam? Por decreto? “É favor ler este livro”? Uma ou duas apresentações em PowerPoint? Uma acção de formação de meio dia? Escrevendo procedimentos de 39 páginas (que ninguém lê)?

Já o tinha referido, em ‘posts’ anteriores – não hesite em procurar ajuda. Mas antes de o fazer, saiba bem que ajuda procurar. Mais uma vez recorro aos ditados da minha saudosa avó: “Para baixo, todos os Santos ajudam!”, que é como quem diz “aplica-se o factor multiplicativo, à asneira. Asneira com asneira, não resulta em dupla asneira – é asneira ao quadrado!”. Claro que apenas depende da 'grandeza' da asneira!

Este é o último de uma série de artigos sobre as dificuldades da melhoria contínua, seus tropeções, barreiras e desventuras. Nas próximas semanas, iniciarei uma nova série, sobre as características comuns a todos os projectos de melhoria contínua que tiveram êxito – as chamadas referências (case-studies).

As vossas contribuições são valiosas. Garanto que as terei em conta, para futuros posts. Por essa razão agradeço os vossos comentários, sugestões e críticas (positivas, neutras ou negativas).

[ 9 ] Não existem receitas mágicas

Uma receita diz-nos, exactamente, o que fazer – os ingredientes, as quantidades, a sequência e os tempos. Pois! Explicam o que fazer. Raramente explicam como fazer. É, mais ou menos, o que a vasta maioria da literatura sobre o tema “melhoria contínua” (ou seus sucedâneos) se propõe a fazer. Pior, ainda, é também a proposta da maioria dos “especialistas” (alguns, consultores).


É claro que se eu não souber cozinhar, não é uma receita que vai fazer a diferença. Imaginemos: não percebo nada de cozinha e quero fazer uma Caldeirada de Lulas. Começo a seguir a receita, com todo o cuidado. Faço tudo, tal e qual. Quase no final da confecção, alguém pergunta: “Então?! Está tudo bem? Precisas de Ajuda?”. Imaginem só se a minha resposta for: “Está mesmo quase! Está mesmo quase pronta! Podes só ensinar-me a fazer o refogado?”...

É quase como alguém afirmar que “já tenho o ‘Lean’ implementado nesta linha, mesmo a acabar nesta outra. Mas agora preciso da sua ajuda para 5S’s!!!”

Tenho repetido, inúmeras vezes, que os princípios da melhoria contínua são simples (se bem que contra-intuitivos, por vezes) e que as ferramentas não têm extraordinária complexidade. Mas, cada caso é um caso. Cada empresa inicia o seu caminho de melhoria e de mudança, de estados diferentes, de pressupostos e condicionantes diferentes e com pessoas diferentes. Por isso, não existe UMA receita para transformar a empresa, implementar mudanças que melhorem a eficácia e a eficiência.

Existem, isso sim, abordagens estruturadas, estratégias de implementação que permitem, ao longo do caminho, saber onde estamos e o que ainda temos que fazer. Desta forma estruturada, e utilizando algumas ferramentas de apoio, podemo-nos questionar sobre o que ainda nos constrange e planear os passos seguintes.

É útil observar outras empresas e os seus esforços de implementação, os seus sucessos e os seus tropeções. E se precisar de ajuda? Não hesite em procurá-la. Mas não ceda á tentação das cópias.

Na próxima semana, o último ‘post’ desta série centra-se exactamente sobre este tema: “Não copie – aprenda”.

[ 8 ] A melhoria não se limita à fábrica (ou às operações)

Embora a maioria dos casos publicitados seja proveniente de ambientes industriais e, na sua maioria, de processos de produção discreta, os princípios da melhoria contínua (lean, six sigma, lean six sigma, etc...) são universais e aplicáveis a qualquer (sim, qualquer) ambiente de negócios, qualquer sector de actividade ou tipologia de negócio.


Tenho ouvido, inúmeras vezes, desculpas para não optar por mudar: “Ah e tal, mas aqui, na nossa indústria, as coisas são muito diferentes”, ou “Isso é lá nos automóveis, mas aqui na ..........(preencher com o sector de actividade), é tudo muito mais complicado”.

Lembrando os posts anteriores, há que experimentar, aprender com erros e querer, genuínamente, mudar o estado actual das coisas. Na verdade o Prof. Einstein, que nos brindou com verdadeiras pérolas de sabedoria dizia, há cerca de 60 anos atrás: “Os problemas com que nos deparamos, hoje em dia, não podem ser resolvidos ao mesmo nível intelectual que tínhamos, quando os criámos!”

Na verdade, já observei muitas realidades e tenho tido o previlégio de trabalhar em projectos muito interessantes. Em quase todos os casos, é possível melhorar, de forma espectacular, as operações (na fábrica, na produção). No entanto, a melhoria radical só se consegue quando se mudam os processos de suporte – aqueles em que não é fácil tocar, ou mesmo nas políticas ‘estratégicas’ que a empresa adoptou em tempos.

Quanto a processos de suporte, refiro-me a Compras, Manutenção, Recursos Humanos, Finanças, Logística, etc... Por exemplo, é possivel reduzir o “lead-time”, na produção, em cerca de 90% (sim, sim... e de forma mais ou menos indolor e fácil). No entanto, qual é a duração do ciclo de encomendas? Qual o lead-time para recebimento de matéria-prima ou peças compradas? Há quantidades mínimas negociadas com os clientes? E com os fornecedores? E como se planeia a produção? E como se faz a programação da produção? A produção, de facto, é passível de ser melhorada radicalmente, mas o impacto nas operações pode não se vislumbrar, nos resultados da empresa. Não chega melhorar a produção de forma isolada.

Muitas empresas optam optimizar os processos de forma desintegrada, sem olhar para o ‘boneco’ todo. Resultado? “Pois. Eu sabia! Isto do ´Lean’ aqui não funciona”. Existem ferramentas [ há quem lhes chame “Value Stream Maps” e quem as denomine por MIFA – “Materials and Information Flow Analysis”] que nos ajudam a visualizar onde estão os maiores constrangimentos – mas estarão a ser bem utilizadas? Estarão a ser bem interpretadas?

Continuo a observar casos em que interessa mais o custo unitário de aquisição (preço/peça) do que o custo total da compra. Quanto se gasta em espaço de armazenagem? E em custos de manuseamento (logística interna)? E em obsolescência? E em produto defeituoso? E porque se tomam estas decisões?

Lembro que o esforço de mudança não é fácil e requer muito esforço e dedicação – mas de todas as pessoas, todos os gestores, todos os departamentos e todas as funções. De preferência, de forma integrada e planeada.