[ 8 ] A melhoria não se limita à fábrica (ou às operações)

Embora a maioria dos casos publicitados seja proveniente de ambientes industriais e, na sua maioria, de processos de produção discreta, os princípios da melhoria contínua (lean, six sigma, lean six sigma, etc...) são universais e aplicáveis a qualquer (sim, qualquer) ambiente de negócios, qualquer sector de actividade ou tipologia de negócio.


Tenho ouvido, inúmeras vezes, desculpas para não optar por mudar: “Ah e tal, mas aqui, na nossa indústria, as coisas são muito diferentes”, ou “Isso é lá nos automóveis, mas aqui na ..........(preencher com o sector de actividade), é tudo muito mais complicado”.

Lembrando os posts anteriores, há que experimentar, aprender com erros e querer, genuínamente, mudar o estado actual das coisas. Na verdade o Prof. Einstein, que nos brindou com verdadeiras pérolas de sabedoria dizia, há cerca de 60 anos atrás: “Os problemas com que nos deparamos, hoje em dia, não podem ser resolvidos ao mesmo nível intelectual que tínhamos, quando os criámos!”

Na verdade, já observei muitas realidades e tenho tido o previlégio de trabalhar em projectos muito interessantes. Em quase todos os casos, é possível melhorar, de forma espectacular, as operações (na fábrica, na produção). No entanto, a melhoria radical só se consegue quando se mudam os processos de suporte – aqueles em que não é fácil tocar, ou mesmo nas políticas ‘estratégicas’ que a empresa adoptou em tempos.

Quanto a processos de suporte, refiro-me a Compras, Manutenção, Recursos Humanos, Finanças, Logística, etc... Por exemplo, é possivel reduzir o “lead-time”, na produção, em cerca de 90% (sim, sim... e de forma mais ou menos indolor e fácil). No entanto, qual é a duração do ciclo de encomendas? Qual o lead-time para recebimento de matéria-prima ou peças compradas? Há quantidades mínimas negociadas com os clientes? E com os fornecedores? E como se planeia a produção? E como se faz a programação da produção? A produção, de facto, é passível de ser melhorada radicalmente, mas o impacto nas operações pode não se vislumbrar, nos resultados da empresa. Não chega melhorar a produção de forma isolada.

Muitas empresas optam optimizar os processos de forma desintegrada, sem olhar para o ‘boneco’ todo. Resultado? “Pois. Eu sabia! Isto do ´Lean’ aqui não funciona”. Existem ferramentas [ há quem lhes chame “Value Stream Maps” e quem as denomine por MIFA – “Materials and Information Flow Analysis”] que nos ajudam a visualizar onde estão os maiores constrangimentos – mas estarão a ser bem utilizadas? Estarão a ser bem interpretadas?

Continuo a observar casos em que interessa mais o custo unitário de aquisição (preço/peça) do que o custo total da compra. Quanto se gasta em espaço de armazenagem? E em custos de manuseamento (logística interna)? E em obsolescência? E em produto defeituoso? E porque se tomam estas decisões?

Lembro que o esforço de mudança não é fácil e requer muito esforço e dedicação – mas de todas as pessoas, todos os gestores, todos os departamentos e todas as funções. De preferência, de forma integrada e planeada.