O que fazer?

A implementação dos princípios de melhoria contínua, independentemente do seu nome de ‘baptismo’ (Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, Kaizen, WCM, TOC, etc...), é um processo que requer tempo, esforço e algum sentido de astúcia. Este já foi um tema bastante explorado nos ‘posts’ anteriores deste blog (ou ‘blogue’, se preferirem).


Desta feita, vou-me aventurar numa nova série de posts sobre as características dos projectos que tiveram êxito (e continuam a ter). Como não podia deixar de ser, vai ser mais uma série com vários episódios:

[ 1 ] Compreender os princípios básicos
[ 2 ] Estabilidade básica
[ 3 ] Reduzir os tempos de setup (ou preparação)
[ 4 ] Melhorar os layouts
[ 5 ] Formação dos colaboradores
[ 6 ] Aumentar a autoridade e a responsabilidade dos colaboradores
[ 7 ] Melhoria sistemática dos processos
[ 8 ] Redução de inventários
[ 9 ] Redução da dimensão de lotes (ou quantidade de trabalho em processo)
[ 10 ] Produção nivelada
[ 11 ] Desenvolvimento de fornecedores

Como é óbvio, esta não é uma lista exaustiva, nem definitiva. No entanto, estes têm sido aspectos basilares do sucesso de muitos projectos de implementação. Não se esqueça do último post da anterior série – Não copie, aprenda!

[ 10 ] Não copie – aprenda

Como não podia deixar de ser, e em linha com o que tinha prometido, este ‘post’ centra-se sobre a temática da cópia. Facto é que, no passado, muitas empresas tentaram o sucesso na mudança copiando as soluções da Toyota, de outras empresas que tiveram êxitos assinaláveis, ou de livros e seus ‘case-studies’. Os resultados, em quase todas as tentativas, são, no mínimo mediocres! É mais ou menos comparável ao exame de código da estrada – copiamos (salve seja!) afincadamente as respostas do colega do lado, para mais tarde descobrir que as perguntas eram diferentes!


Já tive oportunidade de referir que cada empresa é única, na sua cultura, na sua estrutura, nas suas condicionantes de negócio, na sua estratégia, no seu mercado, nos requisitos que tem que cumprir, etc... É por essa razão que as cópias, geralmente, resultam em: “Pois! Já sabia! Isto, aqui, não funciona!”

E qual é a solução, qual é o caminho? Pois! Não é fácil. Há que instituir o pensamento “anti-desperdício” na organização, ensinar os princípios, garantir que estão a ser implementados e cumpridos, e ajustar o caminho, à medida que se aprende, com a experiência alicerçada no ‘fazer’. É especialmente importante construir uma base de conhecimento interna, com base nas aventuras, desventuras, êxitos e falhanços, no esforço de implementação.

Quanto à aprendizagem: como espera que os SEUS colaboradores aprendam? Por decreto? “É favor ler este livro”? Uma ou duas apresentações em PowerPoint? Uma acção de formação de meio dia? Escrevendo procedimentos de 39 páginas (que ninguém lê)?

Já o tinha referido, em ‘posts’ anteriores – não hesite em procurar ajuda. Mas antes de o fazer, saiba bem que ajuda procurar. Mais uma vez recorro aos ditados da minha saudosa avó: “Para baixo, todos os Santos ajudam!”, que é como quem diz “aplica-se o factor multiplicativo, à asneira. Asneira com asneira, não resulta em dupla asneira – é asneira ao quadrado!”. Claro que apenas depende da 'grandeza' da asneira!

Este é o último de uma série de artigos sobre as dificuldades da melhoria contínua, seus tropeções, barreiras e desventuras. Nas próximas semanas, iniciarei uma nova série, sobre as características comuns a todos os projectos de melhoria contínua que tiveram êxito – as chamadas referências (case-studies).

As vossas contribuições são valiosas. Garanto que as terei em conta, para futuros posts. Por essa razão agradeço os vossos comentários, sugestões e críticas (positivas, neutras ou negativas).

[ 9 ] Não existem receitas mágicas

Uma receita diz-nos, exactamente, o que fazer – os ingredientes, as quantidades, a sequência e os tempos. Pois! Explicam o que fazer. Raramente explicam como fazer. É, mais ou menos, o que a vasta maioria da literatura sobre o tema “melhoria contínua” (ou seus sucedâneos) se propõe a fazer. Pior, ainda, é também a proposta da maioria dos “especialistas” (alguns, consultores).


É claro que se eu não souber cozinhar, não é uma receita que vai fazer a diferença. Imaginemos: não percebo nada de cozinha e quero fazer uma Caldeirada de Lulas. Começo a seguir a receita, com todo o cuidado. Faço tudo, tal e qual. Quase no final da confecção, alguém pergunta: “Então?! Está tudo bem? Precisas de Ajuda?”. Imaginem só se a minha resposta for: “Está mesmo quase! Está mesmo quase pronta! Podes só ensinar-me a fazer o refogado?”...

É quase como alguém afirmar que “já tenho o ‘Lean’ implementado nesta linha, mesmo a acabar nesta outra. Mas agora preciso da sua ajuda para 5S’s!!!”

Tenho repetido, inúmeras vezes, que os princípios da melhoria contínua são simples (se bem que contra-intuitivos, por vezes) e que as ferramentas não têm extraordinária complexidade. Mas, cada caso é um caso. Cada empresa inicia o seu caminho de melhoria e de mudança, de estados diferentes, de pressupostos e condicionantes diferentes e com pessoas diferentes. Por isso, não existe UMA receita para transformar a empresa, implementar mudanças que melhorem a eficácia e a eficiência.

Existem, isso sim, abordagens estruturadas, estratégias de implementação que permitem, ao longo do caminho, saber onde estamos e o que ainda temos que fazer. Desta forma estruturada, e utilizando algumas ferramentas de apoio, podemo-nos questionar sobre o que ainda nos constrange e planear os passos seguintes.

É útil observar outras empresas e os seus esforços de implementação, os seus sucessos e os seus tropeções. E se precisar de ajuda? Não hesite em procurá-la. Mas não ceda á tentação das cópias.

Na próxima semana, o último ‘post’ desta série centra-se exactamente sobre este tema: “Não copie – aprenda”.

[ 8 ] A melhoria não se limita à fábrica (ou às operações)

Embora a maioria dos casos publicitados seja proveniente de ambientes industriais e, na sua maioria, de processos de produção discreta, os princípios da melhoria contínua (lean, six sigma, lean six sigma, etc...) são universais e aplicáveis a qualquer (sim, qualquer) ambiente de negócios, qualquer sector de actividade ou tipologia de negócio.


Tenho ouvido, inúmeras vezes, desculpas para não optar por mudar: “Ah e tal, mas aqui, na nossa indústria, as coisas são muito diferentes”, ou “Isso é lá nos automóveis, mas aqui na ..........(preencher com o sector de actividade), é tudo muito mais complicado”.

Lembrando os posts anteriores, há que experimentar, aprender com erros e querer, genuínamente, mudar o estado actual das coisas. Na verdade o Prof. Einstein, que nos brindou com verdadeiras pérolas de sabedoria dizia, há cerca de 60 anos atrás: “Os problemas com que nos deparamos, hoje em dia, não podem ser resolvidos ao mesmo nível intelectual que tínhamos, quando os criámos!”

Na verdade, já observei muitas realidades e tenho tido o previlégio de trabalhar em projectos muito interessantes. Em quase todos os casos, é possível melhorar, de forma espectacular, as operações (na fábrica, na produção). No entanto, a melhoria radical só se consegue quando se mudam os processos de suporte – aqueles em que não é fácil tocar, ou mesmo nas políticas ‘estratégicas’ que a empresa adoptou em tempos.

Quanto a processos de suporte, refiro-me a Compras, Manutenção, Recursos Humanos, Finanças, Logística, etc... Por exemplo, é possivel reduzir o “lead-time”, na produção, em cerca de 90% (sim, sim... e de forma mais ou menos indolor e fácil). No entanto, qual é a duração do ciclo de encomendas? Qual o lead-time para recebimento de matéria-prima ou peças compradas? Há quantidades mínimas negociadas com os clientes? E com os fornecedores? E como se planeia a produção? E como se faz a programação da produção? A produção, de facto, é passível de ser melhorada radicalmente, mas o impacto nas operações pode não se vislumbrar, nos resultados da empresa. Não chega melhorar a produção de forma isolada.

Muitas empresas optam optimizar os processos de forma desintegrada, sem olhar para o ‘boneco’ todo. Resultado? “Pois. Eu sabia! Isto do ´Lean’ aqui não funciona”. Existem ferramentas [ há quem lhes chame “Value Stream Maps” e quem as denomine por MIFA – “Materials and Information Flow Analysis”] que nos ajudam a visualizar onde estão os maiores constrangimentos – mas estarão a ser bem utilizadas? Estarão a ser bem interpretadas?

Continuo a observar casos em que interessa mais o custo unitário de aquisição (preço/peça) do que o custo total da compra. Quanto se gasta em espaço de armazenagem? E em custos de manuseamento (logística interna)? E em obsolescência? E em produto defeituoso? E porque se tomam estas decisões?

Lembro que o esforço de mudança não é fácil e requer muito esforço e dedicação – mas de todas as pessoas, todos os gestores, todos os departamentos e todas as funções. De preferência, de forma integrada e planeada.

[ 7 ] Esteja preparado para investir – em tempo e pessoas

Já o tinha referido, no post anterior – é necessário ensinar novos métodos às pessoas, no esforço da melhoria contínua. Mas, como em tudo na vida, é necessário tempo para que as pessoas absorvam esses métodos e se habituem a eles, no dia-a-dia.


Para que isto seja possível, é necessário aceitar uma certa dose de risco. RISCO??????!!!!!! Perguntarão alguns. Claro! É necessário deixar que as pessoas experimentem e ganhem prática a aplicar os novos métodos, que cometam alguns erros, e aprendam com essas experiências. Pois, pois.... falta tempo, não temos gente, o trabalho diário, etc, etc...

Já agora – que elementos está a pensar em designar para o esforço de melhoria contínua? Os melhores? Os piores? Os assim-assim? Por vezes, fico espantado com o grau de prioridade que é dado a este tipo de iniciativas – são designadas as pessoas que estão a mais, que são incómodas noutras funções, não fazem falta “nas funções importantes”, ou são simplesmente “fraquinhas” e ‘vamos lá a ver no que é que dá!’.

Só com o melhores dos melhores se obterão resultados excepcionais, assumindo, desde o início que é necessário tempo para implementar e algum investimento para implementar as alterações necessárias.

“Ah, e tal! Mas isso é caro”, estrão algumas pessoas a pensar. Caro? Não. É necessário algum investimento (por vezes, tão pouco, que até é ridículo ter que ser discutido!), mas a minha experiência demonstra que estes pequenos investimentos produzem retorno (pagam-se a sí próprios em alguns meses) de forma muito rápida, ao contrário do que geralmente se pensa. Além disso, os rácios de melhoria excedem largamente o que, conservadoramente se espera (5 a 10% de melhoria) – a realidade é que se conseguem melhorias na ordem dos 150%, e em casos extraordinários de 1500% (Não, não me enganei nos ‘zeros’).

O grande segredo está na prioritização das acções – que actividades são mais simples e me podem gerar maiores retornos? Sabe como prioritizar? Que critérios utiliza?

Na próxima semana, deixarei alguns tópicos sobre a integração de processos e funções de suporte no esforço de melhoria.

[ 6 ] São necessários Líderes, e não ‘managers’

Esta é uma discussão que dá “pano para mangas”!!! Sem querer entrar em definições profundas, ou mesmo em polémicas desnecessárias, arrico-me a dizer que o “Gestor” gere a actividade corrente (o estado actual, ou para alguns, o “As-Is”) e o Líder move as pessoas para um estado melhorado (“estado futuro”, ou “To-Be” – há quem lhe chame, meio a brincar, o “Tobias”).


A mudança, em sede de melhoria contínua (Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, Process Excellence, Process Improvement, etc...) requer liderança forte, e determinada em alcançar as metas a que se propôs. É de notar que o grau de “líder” não se obtém por hierarquia, nem por promoção funcional – merece-se!

Muitas das confusões se devem, com certeza, à utilização incorrecta da designação no dia-a-dia: “O líder do partido....”, o “Líder de equipa”, o “Líder” disto e o “Líder” daquilo. Serão mesmo “Líderes”? Ou serão Gestores? Chefes? Capatazes?

Para ter êxito num esforço de melhoria continua, em qualquer uma das vertentes comerciais adoptadas, é necessário identificar verdadeiros líderes, em todos os níveis da organização, capazes de transformar as “velhas” formas de pensamento, quebrar com os velhos hábitos e implementar uma “nova” forma de ver e fazer as “coisas”.

A este respeito, dizia sábiamente Maquiavel (cerca de 1515): “Não existe nada mais difícil de assumir, mais perigoso de conduzir, ou de sucesso mais incerto, do que liderar a introdução de uma nova ordem das ‘coisas’. Porque o inovador tem como inimigos todos os que se deram bem com as ‘velhas’ regras, e acérrimos defensores nos que se podem dar bem com as novas condições.”

Há, portanto, que querer quebrar os velhos hábitos – e para isso é necessário saber ensinar. Este é um trabalho, muito importante, dos mais altos responsáveis da organização – identificar líderes, dar-lhes autonomia (com a devida dose de responsabilidade e autoridade) e liderar pelo exemplo.

Definitivamente, na melhoria contínua, não funciona o velho ditado que diz “Faz como eu digo, não faças como eu faço”.

[ 5 ] Esteja preparado para as resistências e dificuldades

Sempre que se propõe uma melhoria, há quem se sinta ameaçado. Algumas pessoas, porque consideram que “alguma coisa estavam a fazer mal”, outros porque não se sentem confortáveis em terrenos desconhecidos (a mudança).


Muito se tem dito, nos últimos tempos, sobre a necessidade de se explicarem as medidas de austeridade, enquanto se pedem sacríficios... Da mesma forma, sempre que pretender alterar a actual forma das “coisas”, deverá esforçar-se para explicar porquê, o quê e como, implementar as alterações necessárias à melhoria projectada.

Esforce-se por remover os medos – ou torne a opção “não fazer nada” ainda mais assustadora! Não há nada como um bom “incentivo”, para promover a dinâmica de implentação.

Lamentavelmente, há quem ainda pense que o “Lean” (ou o “Six Sigma”) são veículos de redução de efectivos (pois – despedir pessoas)... Há consultores que não conseguem resistir a este apelo - é fácil, os resultados a curto-prazo são visíveis (especialmente em momentos de quebra de actividade)... mas, e depois? Quem, no seu perfeito juízo, irá contribuir com mais idéias, ou sugestões que, em qualquer momento, lhe podem valer um lugar no “subsídio de desemprego” (com sorte.... nos dias que correm). Não nos podemos esquecer, ou ignorar, que as sugestões dos operadores são a “mina de ouro” da melhoria contínua! Ou ainda estamos convencidos que os “tocadores de piano” (os Engenheiros sentados en frente aos seus computadores, nos seus gabinetes) são realmente a ‘chave’ da melhoria contínua??!!

A melhoria contínua (através dos seus veículos preferenciais do “Lean” ou do “Six Sigma”) é apenas uma forma de trabalhar melhor, com menos esforço, de forma mais eficaz – preservando postos de trabalho e, até, aumentando o número de efectivos, através do crescimento orgânico causado pelas melhorias de eficiência em toda a empresa – aumento da competitividade (melhor produto, menores custos, possibilidade de baixar preços sem perda de margem, aumento de volumes, etc....).

[4] A melhoria é um caminho que não tem fim!

Ao longo da minha carreira, tenho visto e assistido a várias declarações de vitória : “Conseguimos! Somos ‘Lean’!”. São várias as empresas que o afirmam, e muitas mais empresas de consultoria que o afirmam acerca dos seus clientes... A verdade é que “Lean” é um processo sem-fim, contínuo, que exige esforço e aplicação constantes. Qualquer empresa pode ter como meta “ser Lean”, mas haverá sempre uma diferença (ainda que pequena) entre o estado, decerto excelente em que está, e o estado ideal. Não quero, com isto, dizer que não se deve iniciar o ‘caminho’, ou que nunca lá chegará. Muito pelo contrário – deve começar, já! Sem hesitações e sem medo de errar – faz parte da cultura “Lean” reconhecer os erros e actuar rápidamente para os eliminar.


Se, em algum momento, tiver a ‘impressão’ que já é “Lean”, então é porque está a falhar nos princípios fundamentais. Lembre-se do 5º passo de Womack (em “Lean Thinking”) – Perfeição – acha que já é perfeito? Por quanto tempo o será? Será Vaidade? Estará a avaliar correctamente as suas necessidades de desenvolvimento e mudança?

Apesar de estar na moda “bater” na Toyota, em virtude dos problemas da qualidade que recentemente vieram a público, acredita, realmente que a Toyota está a bater no fundo? Não é verdade! Apesar da abrupta descida de popularidade (e oportunidade para os seus detractores e concorrentes) a Toyota tem mostrado que sabe enfrentar os seus problemas – assumiu-os, desevolveu uma solução e implementou-a. Resultados? Nem por acaso, chegam notícias dos Estados Unidos, que a Lexus, nos últimos meses, voltou a suplantar os seus concorrentes mais directos (Mercedes, BMW, Accura, etc...).

Em jeito de conclusão, só posso deixar um conselho: nunca deixe de procurar oportunidades de melhoria, apesar de considerar que está no ‘topo’.

Num comentário a um dos meus posts anteriores, um leitor dizia (e com razão): "uma caminhada de 1000 milhas começa com um simples passo"(Lao-Tsu). Arrisco-me a acrescentar, com um provérbio bem Português, “Grão a grão, enche a galinha o papo” (um pouco mais adequado à nossa cultura popular). Como ‘arremate’, e em linha com o tema, “Não te ponhas em bicos dos pés, que te podes desequilibrar” (Obrigado, Avózinha querida, pelo ditado).

Na próxima semana, mais sobre “Esteja preparado para as resistências e dificuldades”.

[ 3 ] O lean (ou o Six Sigma) é muito mais do que ‘ferramentas’

É impressionante o número de relatos de implementação de esforços de melhoria (Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, Process Excellence, etc...) que se concentram na utilização das ferramentas.

Ferramentas? Quais ferramentas? Perguntarão alguns… Outros dirão: “E há outra forma?”. É comum que apareçam artigos a destacar a importância dos “Value Stream Maps”, “Process Maps”, SIPOC’s, Supermercados, 5S’s, entre outras das centenas de ferramentas de gestão que existem na “caixa”. Não é raro ouvir: “Para começar o ‘Lean’, primeiro faz-se um VSM (há quem lhe chame MIFA), e depois...”. Será???

Há ainda o síndrome das ferramentas: “tenho tantas... qual é que utilizo? Não interessa! Vamos por ordem alfabética!” Costumo dizer, aos meus interlocutores: “Para quem apenas tem um martelo, todo o ‘problema’ é prego!”. A reacção, geralmente, é a gargalhada geral – mas ainda há quem ponha as culpas na qualidade do martelo.

Na minha humilde opinião, um esforço de melhoria não nasce por acaso, nem daquilo que por aí se vê. Tem, forçosamente que nascer da forma como se pensa e da visão de futuro que se possa ter. Qualquer esforço de melhoria, nasce de um conjunto de regras e princípios, e não de um conjunto de ferramentas (na maior parte dos casos, disconexas e sem qualquer fio condutor que oriente na sua aplicação).

Sem dúvida que a utilização de ferramentas de melhoria, permite a resolução de um problema ou “endireitar” um determinado processo – em essência, mudanças físicas. Na verdade, a parte “leonina” da mudança está na cabeça das pessoas – acha que é à “martelada” que as vai obrigar a pensar de forma diferente? Na verdade só com novos princípios e regras conseguiremos alcançar a melhoria duradoura (ou ‘sustentável’, que está na moda) porque, se os velhos hábitos se mantiverem, pode ter a certeza que os velhos problemas voltarão à superfície (mais cedo ou mais tarde).

O que está a fazer para alterar os velhos paradigmas? Ainda haverá quem ‘ache’ que os problemas se resolvem por sorte? Ou à força?

[ 2 ] A mudança não pode ser feita em “part-time”

Apesar de ‘andar’ nisto há já alguns anos, ainda me espanto com a veleidade com que as pessoas encaram a melhoria contínua. Muitos continuam a acreditar (de forma quase fundamentalista) que a melhoria acontece por sorte ou por acaso. Há, ainda, quem pense que acontece á força!


No mundo actual, o que interessa (e é valorizado) é a resolução dos problemas de hoje, a reacção rápida e eficaz aos problemas que aparecem como cogumelos, e a obtenção de resultados HOJE (no máximo, amanhã!). Neste tipo de ciclo vicioso, é muito difícil, sequer, conceber ter tempo para pensar em melhorias (com pés e cabeça) que demorem mais do que uma semana a implementar.

Quando se deseja mudar, de facto, há que fazer as coisas de forma diferente – não podemos continuar a fazer o que sempre fizemos e esperar resultados diferentes – ah, pois é!

Uma das coisas que tem que se mudar é a atribuição de responsabilidades e autoridades (o famoso chavão, em Inglês, “empowerment”). Uma coisa é certa, e sem sombra de dúvidas, não se podem exigir reponsabilidades, sem a correpondente dose de autoridade. Pergunta directa e cristalina: Quem está a implementar os seus projectos de melhoria? Se a resposta for: “ Não sei bem o nome, mas é um dos moços, lá da Qualidade” arrisco a prever que dentro de pouco tempo se juntará ao grupo dos que afirmam: “Pois! Isso das melhorias é só teorias – mas aqui, é tudo mais difícil”.

Se quer, realmente, que o seu esforço de melhoria funcione (com resultados tangíveis) deverá designar alguém que trate do assunto a 100%, sem distrações. Adicionalmente, deverá levar em conta que o esforço de melhoria necessita de apoio continuado da gestão da empresa – em toda a linha e em todos os momentos. É mesmo necessário querer mudar/ melhorar.

Na próxima semana, abordarei o 3º tópico desta série – [ 3 ] – O Lean é muito mais do que apenas ferramentas.

[1] É preciso tempo

Tal como prometido, vou hoje começar a focar alguns dos factores a ter em conta durante a implementação de um qualquer esforço de melhoria contínua.

Já tinha abordado (ao de leve) que passamos tempos difíceis – cada vez é mais difícil singrar numa economia que está débil, os constrangimentos são crescentes e os sinais são contraditórios. Todos estamos muito atarefados a resolver problemas, a apagar ‘fogos’ e, ainda por cima, a procurar negócio (ou a tentar manter o pouco que existe). Tudo isto para dizer que “não temos tempo”, mas mesmo tempo para nada! Cada vez é mais comum ouvir: “Óh senhor, tenha juízo! Agora não é tempo para essas coisas!” ou ainda “Isso, agora, não é estratégico!” (!!!??? – Mais sobre o tema “Estratégia” para contribuições posteriores). Enfim, sinais bem claros que o tempo não abunda.

Uma coisa é certa, no esforço de melhoria contínua, tal como diz o velho ditado popular: “Roma e Pavia não se fizeram num dia”. Pois! Nem poderá esperar que o seja o seu esforço de melhoria contínua. Arrisco-me a dizer que rapidez do tipo “Vrrrruuuuuummmm, pim, já está” só está ao alcançe das refeições pré-cozinhadas (como no anúncio televisivo do Arroz de Pato, da Nobre – por sinal, bem bom!). Nem tão pouco é algo que produza resultados sustentados num trimestre ou em seis meses. Quem o diz ou não sabe, ou é consultor (uuuppps!)

A experiência diz-me que, no mínimo, só para consolidar os esforços iniciais e conseguir algumas mudanças duradouras pode levar entre 1 e 2 anos. E isto se tudo correr bem! E a partir daí, a viagem e o esforço nunca mais têm fim – é preciso não esquecer que a concorrência é forte (e assim devemos pensar, mesmo que não o seja) e não está a “dormir”.

Como? Ah,pois! Claro que workshops Kaizen (ou Rapid Improvement Events), ou os 5S’s podem gerar benefícios e melhorias de forma rápida, de forma localizada. O facto é que se o esforço não for bem pensado e sustentado, e não abranger as áreas de suporte, esses benefícios e melhorias têm tendência a deteriorar-se, voltando tudo ao estado inicial.

E aqui é que tudo começa a andar para trás, com crescente rejeição dos métodos e ferramentas, falta de paciência das pessoas e, finalmente, tudo volta a ser como “d’antes”.

Na próxima semana partilharei alguns tópicos sobre ‘A mudança não pode ser feita em “part-time”’.

Melhorar ou não melhorar?

Hoje em dia e todos os dias, nestes tempos turbulentos e de profunda crise, que teima em sibilar por cima das nossas cabeças, somos bombardeados com eventuais soluções para ‘todos’ os nossos problemas. Muitas delas são apenas superficiais, outras focam-se demasiadamente na parte genérica (o que fazer), outras parecem a cura milagrosa de todos os males que nos assolam.


Arrisco-me a dizer que não existe, hoje em dia, uma única organização que não necessite de se reorganizar ou, pelo menos, repensar a forma como faz negócio. No entanto, a maioria das empresas aborda esta necessidade partindo do pressuposto que é possível “desenhar” o caminho futuro, de forma previsível, com base nas experiências do passado – na realidade, já não é suficiente eliminar os erros de ontem. Além do mais, foram muitas dessas experiências que nos colocaram neste estado.

Algumas pessoas chamam a este processo “ver o filme todo”. Outras, que se trata de identificar oportunidades, descobrir novas direcções e redefinir mercados. Seja como for, tudo se resume à existência de uma Visão e de planos práticos e exequíveis para a tornar em realidade. O verdadeiro segredo está na implementação.

Quem tem responsabilidades de gestão, todos os dias é confrontado com a necessidade de ‘cortar’, ‘corrigir’, ‘melhorar’, ‘mudar’ – procurar novos caminhos. Em cada um desses dias, esses profissionais, são bombardeados com as vantagens das metodologias de melhoria contínua (Lean Manufacturing, Lean Six Sigma, Six Sigma, Kaizen, etc...) e o que podem fazer. No entanto, existe muito pouca informação de cariz prático sobre como implementar estas metodologias e, mais importante, sobre como liderar um projecto destes. Seja qual for o caminho escolhido, é importante pensar nos detalhes.


A verdade é que cada empresa, que inicia este caminho, o faz em circunstâncias diferentes. Por isso, desde sempre que defendo que não há receitas mágicas, um único caminho correcto, uma só forma de fazer as coisas. Existem, isso sim, muitos factores a ter em conta e a considerar, antes de se iniciar o caminho da mudança.


Seja em empresas, congressos, seminários ou acções de formação, sempre que pergunto: “Quanto de vós já ouviram falar do’lean’?” Sem qualquer surpresa, quase todas as pessoas acenam positivamente. Quando pergunto: “E quantos estão a implementar?” o número de respostas positivas passa a cerca de metade. Muitas empresas não estão a fazer nada (ou quase nada), geralmente porque não sabem bem por onde começar! Além disso, as barreiras e dificuldades são muitas – e neste tempo de crise... têm muito mais em que pensar. A última questão, dirigida à metade que respondeu positivamente, é: “Quantos consideram os vossos esforços de implementação um sucesso extraordinário?”. Pois é... apenas uma resposta positiva (ou nenhuma, na maioria dos casos).


Claro! Os desafios encontrados são muito maiores do que se antecipava (ou do que os consultores venderam!).


Alguém me disse, um dia destes, que “Experiência não é aquilo por que se passou... é o que se tira do que que se passou” – a mensagem é óbvia: deveremos aprender, mas aprender muito, tanto dos sucessos como dos insucessos.


Os factores a ter em conta, são muitos. Nas próximas contribuições focarei alguns deles, em especial:


1. É preciso tempo
2. A mudança não pode ser feita em “part-time”
3. O lean (ou o Six Sigma) é muito mais do que ‘ferramentas’
4. A melhoria é um caminho que não tem fim
5. Esteja preparado para as resistências e dificuldades
6. São necessários Líderes, e não ‘managers’
7. Esteja preparado para investir – em tempo e pessoas
8. A melhoria não se limita à fábrica (ou às operações)
9. Não existem receitas mágicas
10. Não copie – aprenda

Ora vamos lá começar....

Olá a todos,
Esta é a primeira tentativa de iniciar um blogue em que vou tentar contar as muitas histórias e experiências que tenho tido o privilégio de viver, neste difícil mundo cheio de "crises" e vazio de soluções....
Veremos, nos próximos dias, o que sairá daqui...
Antecipadamente, obrigado a todos os que tiverem a "pachorra" de me ler!
Bem hajam